* 自動翻訳した記事に、編集を加えています。
「電通が三菱UFJモルガン・スタンレー証券と野村証券に海外事業売却の調査を依頼」 −− このニュースは、世界の広告業界の事情を知る者にとって驚くべきものではなかった。業界のトップニュースをこの40年間独占してきた大手持株会社。これら企業が現在直面する課題を考えれば、なおさらのことだ。
科学者として教育を受けた私にとって、こうした動きは「自然淘汰」、もしくは「適者生存」の概念が今も広告業界で健在なことを示している。この概念をご存じない方のために説明すると、進化論では種内の遺伝子プールにおける突然変異が、個体にとって有益か否かにかかわらず適応力を生み出す。これらの変異が世代を重ねるうち、種の進化を決定し、適応性が種の支配的形質となっていく。
広告業界の持株会社の場合、収益を上げることが目的で、適応性に必ずしも「コピー（複製）」は含まれない。しかし組織の適応能力は収益・利益成長や株価に反映されるように、市場における成功の証だ。
持株会社の直面する課題は、これまで多くの人々が指摘してきた。こうした批判に共通するのは進化の失敗であり、同時に、彼らの礎である多国籍のクライアントのマーケティングパフォーマンスが慢性的に低調なことだ。
こうした課題はあらゆる持株会社に影響を及ぼし、各社は独自の手法で対応しようとしている。電通の場合、業績不振の部門、特にメディア部門を売却し、中核事業への注力を図ろうとしていることは明らかだ。これについては後述するが、ピュブリシス・グループを除けば他社の状況もさほど良いわけではない。
オムニコムとIPGは現在グローバルな合併を進めており、変革に必要な企業規模の拡大を図っている。WPPはメディア部門の売却が噂される中、大規模な経営陣の交代に着手した。ハバスは昨年、株主の承認を得た再編の一環としてヴィヴェンディ・グループから独立、変革を進めている。
では、これら持株会社にはどのような変革が必要なのか。経営コンサルタントのイヴァン・フェルナンデス氏はリンクトインへの投稿で、エージェンシーの進化を4段階に分類している。まず第1段階が、時間や人材、キャンペーンといった従来型のサービスの提供。第2段階が、クライアントのニーズに応えるツールや製品を開発するマーケティングサービス企業への脱皮。第3段階は、ツールとサービスを統合したテクノロジーを提供するプラットフォームへの進化。そして最終段階が、クライアントのマーケティングシステムに自らを組み込み、クライアントの成功と自らを一体化するエコシステムの提供だ。
この流れを当てはめれば、各持株会社は今どのように進化しているか（あるいは進化していないか）が判断できる。既存の大手ではピュブリシス・グループが最も先進的と思われる。一方、PE（プライベートエクイティ）ファンドの支援を受ける企業やアクセンチュアなどのコンサルティング会社が進化を牽引していることも事実だ。
片や電通は、こうした進化の段階で独自の壁に直面している。まずはそのビジネスモデル。母国・日本ではメディアやエンターテインメント、あらゆる広告、プロモーションでエンドツーエンドの垂直統合を実現することで成功を収めたが、競争の激しい他の先進国市場ではこれが実現していない。その結果、これらの市場では有能な人材の採用が難しくなっている。他国の人材は競合他社の戦略を模倣する傾向が強く、日本企業が得手とする独自戦略を導入しようとしない。
次が、2013年の英エイジス・グループの買収だ。これには善悪両面がある。世界的なメディアネットワークを確立させた一方、目に見えない様々な調整・問題が重荷となり、他の変革に充てるべき資金の支出を強いられた。
こうした動きは、マーケティング予算の内部収益率（IRR）を上回る成長を達成するよう、マーケターが継続的な圧力を受けている時期に起きている。多くの企業はこうした目標を達成するため、様々な戦略を導入する。インハウス化の推進、グローバルメディアプラットフォームやテクノロジーを活用したキャンペーンの管理・配信（ネットワークエージェンシーが取る15％の手数料を省くため）などだ。これらは持株会社の新たな戦略で、サービスや製品、プラットフォームのエコシステムを構築し、成功に不可欠な成長エンジンの確立につながる。
問題はどの会社が迅速に適応・進化できるか、そしてどの会社が恐竜のように絶滅の道を辿るかなのだ。
